Odborné kurzy, semináre a tréningy

Predstavte si bežnú poradu. Niekto otvorí laptop, zadá do AI nástroja otázku a za tridsať sekúnd má na stole analýzu trhu, tri strategické scenáre a zoznam rizík. Všetci sa pozrú na seba. Nikto nič nepovie. A v tej chvíli si každý v miestnosti pomyslí to isté, len to nikto nevysloví nahlas: načo tu vlastne sme? 

Strach, o ktorom sa nehovorí 

Moje rozhovory s manažérmi sa  čím ďalej, tým častejšie stočia na AI. Okrem nadšeného rozprávania o jej nekonečných možnostiach si čoraz častejšie kladieme oveľa osobnejšie otázky, či o rok – dva budeme stále potrební.  

Nie je to len o tom, že prídeme o prácu v byrokratickom zmysle slova. Ide o niečo viac. Ide o obavy z toho, či nestratíme v práci relevanciu, keď niekto ukáže na obrazovku a povie, že toto vie AI lepšie, rýchlejšie a lacnejšie. A bude mať pravdu. Lebo v mnohých analytických veciach to už AI dokáže. 

Tento náš strach je legitímny. A práve preto si zaslúži priame odpovede, nie motivačné uistenia. 

Čo AI nikdy neprevezme 

AI je a bude fascinujúco dobrá v spracovaní toho, čo už existuje alebo predikcii, čo nás čaká. Vzory, dáta, texty, scenáre sú postavené na minulosti. Ale vedenie ľudí sa neodohráva v minulosti. Odohráva sa v konkrétnom okamihu, v konkrétnej miestnosti, medzi konkrétnymi ľuďmi , s ich históriou, emóciami, tichými koalíciami a nevypovedanými obavami. A práve tam AI naráža na svoj strop. 

Súdnosť v nejednoznačných situáciách 

AI vie vypočítať pravdepodobnosť. Nevie sa rozhodnúť, keď dáta hovoria jedno a ľudská intuícia postavená na rokoch skúseností hovorí niečo iné. Nevie uniesť zodpovednosť za rozhodnutie, ktoré bolí. Nevie sa postaviť pred tím a povedať: „Urobil/a som chybu.“.  

Vzťahy a dôvera 

Ľudia nepracujú pre stratégiu. Pracujú pre človeka, ktorému dôverujú. Dôvera sa nebuduje analýzou, buduje sa prítomnosťou, konzistentnosťou, ochotou byť zraniteľný a schopnosťou vidieť v druhom človeka, nielen výkon. To žiadny algoritmus nenapodobní, pretože to nie je výpočet. Je to vzťah. 

Odvaha konať v neistote 

Najťažšie rozhodnutia lídra sú tie, pri prijímaní ktorých nemá dostatok dát, času a ani záruku správnosti. V ktorých treba urobiť krok aj do neistoty. AI môže ponúknuť scenáre, ale odvahu vykročiť vpred bez záruk si musíme nájsť sami. A práve táto odvaha, nie inteligencia, nie analytická zdatnosť je niečo, čo AI nedokáže. 

Tri schopnosti, ktoré treba rozvíjať práve teraz 

1. Naučme sa klásť lepšie otázky, nie hľadať lepšie odpovede 

Keď AI generuje odpovede, hodnota lídra rastie s jeho zručnosťou a schopnosťou formulovať tie správne otázky. Otázky, ktoré AI nenapadnú, pretože vychádzajú z pochopenia ľudí, kontextu a toho, čo sa v miestnosti nevysloví. Toto je tá kľúčová zručnosť, ktorá sa dá trénovať.  

2. Investujme do sebapoznania, nie ako do luxusu, ale ako do strategickej výhody 

Líder, ktorý rozumie sám sebe — svojim reakciám, slepým miestam, hodnotám, spôsobu, akým pôsobí na druhých je nenahraditeľný. AI vám môže povedať, čo trh chce. Nepovie vám, kto ste a prečo vás ľudia chcú nasledovať, alebo aj možno nie. To si musíte zistiť sami a je to práca, ktorá sa nikdy neskončí. 

3. Budujme kultúru, nie procesy 

Algoritmy vedia procesy optimalizovať, ale kultúru tvorí a buduje líder, každým rozhodnutím, každou reakciou, každým momentom, keď si vyberie medzi pohodlným rozhodnutím a tým správnym. Firmy s výnimočnou kultúrou nebudú mať lepšiu AI ako ostatní, budú mať výnimočných ľudí. . 

Priznám sa k niečomu: aj ja som si túto otázku položila. Čo zostane koučke, keď už teraz AI dokáže klásť lepšie otázky, reflektovať a dávať spätnú väzbu? 

Čím viac o tom premýšľam, tým častejšie prichádzam k tomu istému záveru ako v debate so svojimi klientmi - zostane prítomnosť, zdieľanie, spolupatričnosť, vzťah, odvaha povedať druhým niečo, čo možno ani počuť a vidieť nechcú. Urobiť to s rešpektom a spôsobom, ktorý ich posunie ďalej a to matematická funkcia nedokáže. Dokáže to len človek. 

Otázka pre Vás: Čo považujete za svoju najväčšiu pridanú hodnotu ako  kolega, nadriadený, líder ... a zmenilo sa to za posledný rok?  

L. K.

Vyhorenie si najčastejšie nevyberá tých, ktorým na práci nezáleží. Vyberá si práve tých najangažovanejších, najsvedomitejších, ľudí tak oddaných svojej práci aj ľuďom okolo seba, že sa nevedia zastaviť. A to je paradox, o ktorom sa príliš málo hovorí. Rozhodla som sa o tom napísať, pretože ak to zažívajú oni, nie sú v tom sami...

Keď vyhorí radový zamestnanec, systém to nejako absorbuje. Niekto zaskočí, úlohy sa prerozdelia, HR spustí podporný program. Keď vyhorí líder, firma to väčšinou zistí až vtedy, keď je neskoro. Lídri o tom nehovoria, lebo sa obávajú, že ak povedia „nezvládam", stratia dôveryhodnosť, autoritu, možno aj pozíciu. Druhý dôvod je vnútorný, zákernejší: skutočne neveria, že majú právo sa sťažovať. Veď majú dobrý plat, zaujímavú prácu, tím, ktorý ich rešpektuje. „Čo sa vlastne sťažujem?"

Tri často opakujúce sa vzorce vedúce k vyhoreniu:

- lídri, ktorí držia všetko pokope - skvelí ľudia, tím ich miluje. Vyriešia každý problém, uhasia každý konflikt. Tím funguje, ale len preto, že oni nikdy nevypnú.

- Lídri, na strednej úrovni, roky až desaťročia vo firme, lojálny, skromní, s konzistentným výborným výkonom. Nikdy nedostali mentora, nikdy neboli na rozvojovom programe, ktorý by ich niečo naučil, nikdy sa ich nikto nespýtal, čo vlastne chcú, firma na nich, akoby, zabudla.

- Výkonnosť ako identita, celý sebaobraz stojí a padá na tom, čo lídri dokážu. Kým výsledky idú, idú aj oni. Ale keď príde kríza alebo projekt zlyhá príde kríza, v ktorej vyhorenie nevyzerá ako únava, skôr ako hlboká dezorientácia. „„Robím to isté čo vždy, ale nič necítim..."

Čo môžeme urobiť teraz. Nie „keď budeme mať čas."

- Pomenujme to nahlas, aspoň sami sebe. Prvý krok nie je program ani dovolenka ani zmena práce. Je to schopnosť zastaviť sa a povedať si: „Toto nie je normálne. Toto nie je len stres." Ak to dokážeme priznať sami sebe, máme šancu niečo zmeniť. Líder, ktorý to ďalej popiera, čaká, väčšinou nevedome, na kolaps.

- Skontrolujme konkrétne, nie filozoficky, čo nám berie energiu a čo nám ju dáva. Vezmime papier a napíšme, čo sme robili minulý týždeň. Pri každej položke si označme jednu vec: dáva nám to energiu, alebo nám ju berie? Výsledok často prekvapí, nie preto, že je tam veľa negatív, ale preto, že je tam veľmi málo toho, čo nám energiu dáva.

- Prestaňme sa na našu zraniteľnosť pozerať ako na slabosť. Ak chceme, aby nám ľudia v tíme povedali, keď nestíhajú, keď sú na dne, keď niečo nefunguje, musíme to urobiť prví my. Nie dramaticky. Stačí jedna veta na porade: „Tento mesiac bol náročný, aj pre mňa." To, čo povieme my ako lídri, dáva ostatným povolenie byť ľuďmi.

Kedy ste naposledy niekoho vo svojom okolí, v tíme, medzi kolegami, medzi ľuďmi, ktorých vediete, spýtali nie na výsledky, ale na to, ako to naozaj je? A kedy sa na to niekto opýtal vás?

L. K.